Wprowadzenie do Lean

Lean (tzw. Szczupłe zarządzanie) lub też Lean Management lub Lean Manufacturing, jedna spójna metodyka łącząca dwa różne nurty. Sformułowania te stosowane są najczęściej zamiennie, podczas gdy spotyka się literaturowe podejście podkreślające różnice między nim – polecam wpis pt. „Lean Manufacturing a Lean Management” – gdzie przedstawiono dokładnie różnice w tych dwóch podejściach.

Wprowadzenie do Lean zacząć należy od zdefiniowania problemów, ich źródeł postępowania i symptomów.

Problemy w organizacji objawiają się następującymi symptomami:

• Droższą produkcją.
• Zaburzonym balansem produkcji.
• Niskim wykorzystaniem zasobów.
• Zaburzeniem głównych wskaźników przedsiębiorstwa tj. wydajność, wykorzystanie, efektywność itp.
• Zwiększoną ilością awarii i przestojów maszyn wchodzących w skład parku maszynowego.
• Większą ilością materiałów i zapasów w toku.

Wszystko po to, by maksymalnie spełniać oczekiwania klientów oraz prosperować, dostosowując się płynnie do warunków otoczenia. Koncepcja ta kładzie nacisk na eliminację wszelkiego marnotrawstwa.

Główne założenia Lean:

Kolejnym założeniem dotyczącym metodologii Lean jest Dom Toyoty

Lean, dlaczego implementujemy metodologię?

Metodyka wyznacza następujące zasady:

• Zasada określenia wartości (Specify the Value).

Zdefiniowanie wartości wymaga wspólnej analizy przez producenta i klienta tego, co naprawdę klient potrzebuje. Może to oznaczać radykalną zmianę, w stosunku do wartości, którą dotychczas klient kupował a producent oferował. W rezultacie prowadzi to do zdefiniowania produktu.

• Zasada identyfikacji strumienia wartości (Identify the Value Stream).

Strumień wartości stanowiący wprowadzenie do Lean Management obejmuje ogół czynności, poczynając od pozyskania surowca, do uzyskania konkretnego produktu. Czynności te dzielone są na trzy kategorie: takie, które tworzą wartość tak jak ją rozumie klient, czynności nie tworzące wartości, ale chwilowo są one niezbędne (Muda 1), oraz takie, które nie tworzą wartości i mogą być natychmiast wyeliminowane (Muda 2). 

• Zasada przepływu (Flow).

Nakazuje ona aby dążyć do uzyskanie przepływu strumienia wartości bez zatrzymania, produktów wadliwych i oczekiwań na kolejne czynności. W związku z tym należy: wyeliminować bariery organizacyjne, które zakłócają przepływ, bądź wręcz zatrzymują go, dostosować plan rozmieszczenia maszyn, adaptować zdolność produkcyjną maszyn oraz zastosować wachlarz różnorodnych metod i technik odchudzania produkcji. Należą do nich:

1. Praca zespołowa,
2. QFD (Quality Function Deployment),
3. sterowanie przepływem produkcji według taktu tak, aby zsynchronizować wielkość produkcji z wielkością sprzedaży,
4. wizualizacja umożliwiająca natychmiastową ocenę stanu systemu (Visual Control),

• Zasada ssania (Pull).

Nakazuje produkcję wyrobów w takiej ilości, jaka jest potrzebna i tylko wtedy, gdy są one niezbędne. Przepływ strumienia wartości uruchomiany jest w związku z tym przez zamówienie złożone na produkt przez zewnętrznego klienta a kierunek przepływu zamówień na produkty z poszczególnych operacji jest przeciwny do przepływu strumienia wartości. Produkcja odbywa się w małych partiach lub po jednej sztuce, zgodnie z metodą Just In Time, a przepływ jest sterowany za pomocą techniki Kanban. Zasada ssania prowadzi do skrócenia cyklu produkcyjnego i zmniejszenia zapasów, w tym zapasu robót w toku.

• Zasada doskonałości (Perfection).

Dążenie do doskonałości może być prowadzone dwoma sposobami, poprzez ciągłe doskonalenie (Kaizen) oraz poprzez wprowadzanie radykalnych zmian (Kaikaku). Pierwszy sposób koncentruje się na poszczególnych czynnościach w łańcuchu wartości, drugi – na doskonaleniu całego łańcucha wartości.

Zasady Lean w pigułce:

Definicja „wartości”, mówi, że:

Wartość to:

1. Wszystko to za co klient gotów jest zapłacić.
2. Proces fizyczny zmieniający produkt lub usługę.
3. Działanie wykonane właściwie za pierwszym razem.

Ponadto, wszystko co nie dodaje wartości to strata.

Sformułowanie Lean Management jest bardzo często wykorzystywane  w polskiej literaturze. Japończycy, nazywając tę koncepcję Toyota Production System, utożsamiając ją z systemem produkcyjnym, a więc miejsca w organizacji prowadzącego do uzyskania wyrobu zaspokajającego oczekiwania nabywcy i użytkownika. Innym stwierdzeniem jest Lean Manufacturing, używając tego sformułowania odnosimy się do części procesów informacyjno-decyzyjnych, które związane są z technicznym przygotowaniem produkcji, zaopatrzeniem oraz procesami i operacjami pomocniczymi i ich systemami informacyjnymi.

Odniesienie to do procesów zarówno produkcyjnych jak i wytwórczych narzuca ograniczenie potencjalnego zastosowania tej koncepcji, ponieważ jej nazwa pozostawia całą sferę działalności usługowej, zwłaszcza usługi niematerialne. Określenie Lean Management jest bardziej elastyczne i częściej stosowane, ponieważ nie zawęża zakresu zastosowania metody Lean do jakiejkolwiek sfery procesów podstawowych, nadmiernie jednak koncentruje się na procesach informacyjno-decyzyjnych organizacji.

Zwieńczeniem nazw: Lean Production, Lean Manufacturing i Lean Management jest nazwa Lean Enterprise (szczupłe przedsiębiorstwo), określająca cały podmiot działający na zasadach określonych przez ww. Metodykę.

Koncepcja „szczupłego” przedsiębiorstwa może być widziana jako jedna z dwóch podstawowych strategii organizacyjnych przedsiębiorstwa. Wykorzystuje szczegółowe założenia i metody nakierowane na:

• likwidację wszelkich przejawów marnotrawstwa, dzięki czemu poprawia się ekonomiczność działania, gdyż przedsiębiorstwo zużywa mniej zasobów (środków rzeczowych, finansowych itp).

Narzędzia Lean Enterprise – Wprowadzenie do Lean

Przykładowa typologia narzędzi Lean Enterprise.

Rozwój wyrobu i wprowadzanie go na rynek

• Inżynieria współbieżna (Concurrent Engineering, Simultaneous Engineering)
• Kastumizacja wyrobu (Mass Customization)
• Projektowanie modułowe (Modularity)
• Projektowanie dla wytwarzania (Design for Manufacturing)
• Rozwinięcie funkcji jakościowych (Quality Function Deployment)
• TRIZ (Теория решения изобретательских задач) (The theory of inventor’s problem solving).

Analiza systemu i mapowanie

• Takt (Takt Time)
• Dynamika systemów (System Dynamics) • Analiza udziału produktu (Product Contribution Analysis)
• Mapowanie marnotrawstwa (Muda Map)
• Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping)
• Analiza systemów miękkich (Soft Systems Analysis).

Doskonalenie

• Ciągłe/systematyczne doskonalenie (Continuous Improvement)
• 5S (Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodoskonalenie)
• Kaikaku
• Standaryzacja (Standards)
• Inżynieria wartości (Value Engineering) i analiza wartości (Value Analysis)
• Kaizen
• TPM: Kompleksowe utrzymanie ruchu (Total Productive Maintenance)
• OEE (Overall Equipment Effectiveness)
• 5 x dlaczego (5 Whys)
• Reinżynieria procesów (Business Process Reengineering)

Produkcja

• Kanban,
• Wielkość partii (Batch Sizing)
• Redukcja czasu przezbrojenia (Changeover Reduction) lub SMED (Single Minute Exchange of Dies)
• Sekwencjonowanie produkcji (Mixed Model Production) jako element Heijunka
• Heijunka (poziomowanie produkcji), (Demand Smoothing)
• Technologia obróbki grupowej (Group Technology)
• Gniazda potokowe (Cellular Manufacturing)
• Wizualizacja i sygnały dźwiękowe (Vizual and Audio Management)
• Punkt kontroli produkcji (Point of Production Control)
• Wąskie przekroje (Bottlenecks).

Jakość

• Model Kano (Kano Model) • Jidoka
• Pokayoke (Failsafing)
• Statystyczna kontrola produkcji na małych próbach (Short Run SPC)
• Six Sigma
• Kontrola poprzedzająca (Precontrol).

Zaopatrzenie i dystrybucja

• Partnerstwo dostawców (Supplier Partnership)
• Stowarzyszenia dostawców (Supplier Associations)
• Integracja dostaw (Integrated Supply) Ludzie
• Otwarta księga (Open Book Management),
• Zarządzanie zmianami (Change Management).

Różnice pomiędzy prowadzeniem przedsiębiorstwa w sposób tradycyjny i według koncepcji

Zarządzanie tradycyjne przedsiębiorstwem – część produkcyjna:

• Zakłady wyspecjalizowane i skupione na jednym procesie.
• Orientacja produkcji na procesy cząstkowe.
• Długi czas przezbrajania maszyn.
• Długi czas cyklu produkcyjnego.
• Złożone i mało przejrzyste procesy technologiczne.

Zarządzanie przedsiębiorstwem według metodologii Lean Management – część produkcyjna:

• Zakłady elastyczne o zmiennym podejściu procesowym.
• Orientacja na wykonanie produktu.
• Krótki czas przezbrajania.
• Krótki czas cyklu produkcyjnego.
• Uproszczone i bardzo przejrzyste procesy technologiczne.

Zarządzanie tradycyjne przedsiębiorstwem – organizacja i kierowanie:

• Kierowanie na podstawie nadzoru i kontroli.
• Nadmierny podział pracy.
• Mały zakres szkolenia i doskonalenia kwalifikacji.

Zarządzanie przedsiębiorstwem według metodologii Lean Management – organizacja i kierowanie:

• Płaska struktura organizacyjna.
• Kierowanie na podstawie wspomagania.
• Łączenie pracy indywidualnej i pracy zespołowej.
• Permanentne szkolenie i podnoszenie kwalifikacji [1].

Bibliografia

[1] Jóźwiakowski P., Lean management – metoda racjonalnego zarządzania produkcją, Zeszyty Naukowe Dolnośląskiej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Techniki. Studia z Nauk Technicznych, Zagłębie Miedziowe, 2015, 33 – 45